- Gestern und die DNA
Wir waren ein „top-down“-funktionierendes Unternehmen, noch immer: Auf der einen Seite gab es diejenigen, die machen und auf der anderen Seite diejenigen (Führungskräfte), die „eigentlich alles wissen“ und entscheiden. Es wurde wenig Verantwortung delegiert. Neue Mitarbeitende aus anderen Kulturen versuchten am Anfang noch, Vorschläge einzubringen, Veränderungen anzuregen, am Ende ließen sie es sein oder verließen das Unternehmen wieder, weil sie so nicht arbeiten wollten. Und wir hatten zusätzlich die Situation, dass das Unternehmen sowohl von den Abläufen her nicht stringent war, als auch Teile der Digitalisierung schlichtweg verschlafen hatte. Industrie 4.0 war bei uns nicht angekommen und wurde damals, als die Debatte startete, eher als Mode-Begriff belächelt.
- Was ist passiert?
Als die ersten Wettbewerber sich mit KI beschäftigten, wachte unsere Geschäftsführung auf. Offensichtlich sollte man sich ernsthafter mit dem Thema auseinandersetzen. Dann kam ein neuer Produktionsleiter an Bord, privat befreundet mit dem Unternehmenseigner. So konnte es nicht ganz verkehrt sein, was der Neuling vorschlug. Und er fing an zu agieren …
- Was haben wir gemacht?
Neue Besen kehren gut! Der neue Produktionsleiter hat die Dinge wirklich angeschoben. Es war klar, dass ein top-down-Ansatz bei Digitalisierung ins Leere führen würde. Wir mussten es schaffen, die Ideen, das Prozessverständnis und das Knowhow der Mitarbeitenden zu erschließen und einzubeziehen. Die Experten und Expertinnen sitzen an der Basis. Am Anfang waren alle sehr, sehr skeptisch und keiner hat sich getraut, eigene Vorschläge einzubringen. Wie viele Gespräche haben wir geführt, um die Stimmung umzukehren. Es gab eine regelrechte Wand der Abwehr und so viel Frustration aus der Vergangenheit, die wir aus dem Weg schieben mussten. Doch dann konnten wir den Schneeball-Effekt nutzen. Positiv verlaufende Workshops haben sich herumgesprochen. Immer mehr Mitarbeitende haben sich von sich aus eingebracht, sich initiativ gemeldet. „Endlich tut sich was in diesem Unternehmen mit seinen starren Strukturen!“
- Wo stehen wir heute?
Wir sind im Digitalisierungsprojekt einen guten Schritt vorangekommen. Wir haben KVP (Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess) etabliert. Dafür sind interne Moderatoren und Moderatorinnen extern ausgebildet worden. Mitarbeitende verbringen dediziert Zeit damit, ihre eigenen Prozesse und Methoden zu analysieren, zu reflektieren, Dinge sein zu lassen, die sie nicht mehr brauchen und andere Dinge zu tun, die heute sinnvoll sind. Es ist ein ganz anderes Selbstbewusstsein entstanden, eine ganz andere Stimmung bei den Mitarbeitenden. Wir sind weg von „top-down“ und bewegen uns immer mehr hin zu echter Beteiligungs-Orientierung.
- Unsere Erfolgsfaktoren!
Wir haben bereits jetzt unsere Prozesskosten signifikant gesenkt, konnten unsere Profitabilität steigern und haben einen Teil der Einsparungen an die Kunden weitergegeben. Das hat unseren Umsatz erhöht. Das alles beruht auf der Beteiligung der Mitarbeitenden beim Re-Design der Prozesse und der anschließenden Digitalisierung. Der Weg hat gerade erst begonnen. Wir hören einander zu. Es war auch ein harter Lernweg für die Führungskräfte, sie haben einfach jetzt eine andere Rolle. Aber es macht ihnen auch mehr Spaß, in solch einer offeneren Kultur zu arbeiten.