- Gestern und die DNA
Dissens gab es bei uns nicht. Wir waren die Konsens-Erzeuger hoch zehn. So sind wir als Unternehmen groß geworden, und das war für die Führungskultur und den Zusammenhalt im Führungsteam sehr wichtig. Dies hat entsprechend in vielen Fällen zu Entscheidungen geführt, mit denen alle sehr gut leben konnten. Alle fühlten sich beteiligt. - Was ist passiert?
Es gab im Führungsteam eine Entscheidung gegen eine Investition, die sehr umfangreich war, uns aber auf der Prozessebene und in der Automatisierung ein großes Stück vorangebracht und langfristig zu höherer Geschwindigkeit geführt hätte. Der Finanzbereich war dagegen: zu teuer, denkt euch etwas anderes aus. Also sind wir davongezogen. Dann hat sich der Markt gedreht, Kunden bzw. Kundinnen hatten einfach andere Ansprüche. Zusätzlich haben wir Schwierigkeiten bekommen, qualifizierte Leute für die Produktion zu finden, obwohl wir in der Region „Employer of Choice“ sind. Die Entscheidung war ein echter Fehler! Wir waren nicht mehr so wettbewerbsfähig und hatten gegenüber unseren Mitbewerbern Nachteile. Das ging massiv auf die Ergebnisse. - Was haben wir gemacht?
Neben der Konsensorientierung ist es einer unserer Stärken, auch gut gemeinsam nachdenken zu können. Das haben wir genutzt und die Entscheidung schonungslos aufgearbeitet. Das war auch schmerzhaft und letztendlich für alle nicht angenehm. Eine externe Moderation hat geholfen. Es klingt vielleicht großspurig, aber wir haben zwei „Kulturelemente“, nämlich „Mehrheitsentscheidungen akzeptieren einerseits und etwas mehr Risiko eingehen andererseits“ in unser Handeln aufgenommen. Wir haben uns viel mit Entscheidungstheorie beschäftigt. Klingt vielleicht auch komisch für ein Führungsteam, das nicht gerade aus Anfängern und Anfängerinnen besteht. - Wo stehen wir heute?
Wir sind mutiger geworden. Streiten ist erlaubt. Das strahlt auch auf die Belegschaft aus. Wir sind ja kein großes Unternehmen und dicht an den Teams dran. Wir haben die große Investition dann eben doch vorgenommen, zwei Jahre später, mit höheren Kosten aber auch in einer neueren Version. Das hat uns entscheidende Vorteile in Automatisierung und Geschwindigkeit gebracht. Für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind neue Aufgaben entstanden, sie sind intern rotiert. Auch das hat gutgetan, wir konnten neue Karriere-Perspektiven aufzeigen. Die Mitarbeitenden finden das positiv, es ist mehr Bewegung im Unternehmen. - Unsere Erfolgsfaktoren!
Nach wie vor das Treffen solider Entscheidungen im Konsens und gleichzeitig der Mut, auch einmal einen Dissens auszuhalten. Höhere Beweglichkeit im Unternehmen und damit auch gegenüber dem Kunden bzw. der Kundin. Neudeutsch sind wir agiler geworden, aber es gibt noch einiges zu tun …
Konsens oder Dissens?
