Paul B. arbeitet seit einem Jahr im Unternehmen in Sales und bekommt eine neue Führungsposition angeboten: Es ist die Rolle seines Chefs, der das Unternehmen verlässt. Er wird also vom Kollegen zum Vorgesetzten. Paul ist „Sales Animal“ durch und durch und gehört zu den Drivern im Unternehmen. Deshalb bekommt er auch die Position. Man verspricht sich die Umsatzsteigerungen, die sein Chef nicht gebracht hat. Die andere Seite von Paul ist sein Führungsstil. Er ist sehr emotional, spontan, und Paul hat sein Temperament nicht immer im Griff. Dann wird er laut. Seine neuen Mitarbeiter*innen sind also zwiegespalten: Sie freuen sich auf eine Führungskraft, die die Organisation voranbringt. Andererseits sind sie besorgt, was seinen Führungsstil betrifft.
HR spricht mit Paul und empfiehlt eine Teamentwicklung und anschließend ein Coaching für Paul, das ihn in den ersten Monaten seiner neuen Führungstätigkeit begleitet. Paul ist einverstanden. Es ist ja nicht so, dass er sich selbst nicht kennt und um seine Themen weiß. Die Teamentwicklung wird mittels Interviews mit allen Teilnehmern*innen vorbereitet: Alle definieren die Entwicklungsthemen für sich selbst und für das Team.
Themen der Teamentwicklung
- Business-Review, Klärung der brandaktuellen Themen, Zusammenstellung der mittelfristigen Agenda
- Vereinbarung der Meeting-Zyklen für das Team und für die Einzel-Runden
- Wie wollen wir zusammenarbeiten? Welche Qualität im internen Austausch wollen wir erreichen? Wie geben wir uns Feedback?
- Alle, einschließlich Paul: Wer hat welche Stärken und welche Entwicklungsthemen, und worauf müssen wir gegenseitig achten? Woran messen wir unseren Erfolg in der Zusammenarbeit?
- Vereinbarung eines Review-Termins
Anschließende individuelle Coaching-Themen
Paul arbeitet an seiner Energie: Sie ist positiv, um das Business voranzutreiben und erfolgreich zu sein. Sie wirkt sich negativ aus, wenn er es nicht schafft, seinen Ärger über Misserfolge im Zaum zu halten. Dann verletzt er andere.
Coaching-Ergebnis
Das Team hat einen guten Start. Es gibt eine gute Business-Agenda. Alle sind optimistisch hinsichtlich der Projekte. Die Skepsis, was den Führungsstil und die Emotionalität des neuen Chefs betrifft, ist eingedämmt. Es werden für alle geltende Feedbackregeln eingeführt. Jeweils zu zweit verfolgen die Teammitglieder ihre Entwicklungs-Themen (Peer-Coaching). Alle wissen, dass Paul einen Coach hat und an seinen Themen arbeitet.